OBJECTIFS COMMERCIAUX
La fixation d’objectifs commerciaux est un pilier des outils à la disposition du manager pour piloter ses vendeurs. Ils doivent respecter des règles de base pour être efficaces. Notamment être SMART. Un autre point important est de leur fournir des outils pour suivre la progression de leurs actions vers ces objectifs. Des tableaux de bord qui les renseignent sur le réalisé par rapport au prévisionnel. Le but est d’impliquer sa force de vente dans la réalisation de leurs tâches et l’atteinte des buts que l’entreprise se fixe.
Méthode SMART :
Spécifique et simple : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser. Il doit être en lien direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser.
Mesurable : un indicateur ne peut exister que s’il est mesurable. Dans le contraire il est impératif d’orienter son choix vers une autre mesure.
Ambitieux et Accepté : pour obtenir l’implication, la cible à atteindre doit nécessiter un effort conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats marquants. « Accepté » car fixer un objectif s’est signer un contrat. La mesure et le seuil retenu résultent d’un accord entre le managé et le manager.
Réaliste : l’ambition ne doit pas être inaccessible. Si l’objectif est perçu par le collaborateur comme impossible à atteindre, il partira découragé dès le début.
Délimité dans le temps : quand l’objectif doit-il être atteint ? Sans date butoir, comment doser son investissement ?

TABLEAU DE BORD COMMERCIAL
Des indicateurs pour le suivi de sa stratégie commerciale.
Comme pour tout domaine de l’entreprise, et peut-être plus encore, les commerciaux possèdent leurs outils de suivi. Ces tableaux revêtent une importance particulière, car cette fonction est conduite par l’action. Les quantités vendues, le chiffre d’affaires, la marge générée, sont autant d’indicateurs représentatifs des actions des vendeurs.
Comment élaborer un tableau de bord commercial ?
Il convient avant tout de choisir des indicateurs de performance pertinents et cohérents vis à vis des objectifs commerciaux. La sélection portera sur quelques indicateurs sans pour autant transformer le tableau de bord en usine à gaz.
Pour apprécier leur évolution, il est intéressant d’indiquer des écarts : par rapport aux objectifs, ou bien par rapport au réalisé lors d’une précédente période (m-1 ou N-1).
Pour donner plus de relief et de convivialité à l’outil, l’emploi de graphes est un plus indéniable. Mais attention ne pas tomber dans le piège de la recherche du sensationnel avec des graphiques 3D. Seule l’efficacité compte.
Pour vous aider dans votre tâche, cette page regroupe un ensemble de publications sur le sujet.

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• une bonne cohésion de groupe;
• une atmosphère de travail agréable, basée sur le respect et la confiance réciproques;
• une bonne connaissance des forces et des faiblesses de chacun des coéquipiers;
• une vision commune et des valeurs partagées et acceptées de tous;
• une répartition des tâches juste et équitable, en tenant compte des compétences de chacun;
• un sentiment d’appartenance basé sur un engagement des membres vis-à-vis des objectifs à atteindre et des tâches à accomplir;
• des relations interpersonnelles soutenues par des rapports harmonieux, par une communication ouverte et franche et par un esprit ouvert;
• l’acceptation des différences individuelles en faisant montre de compréhension et de tolérance;
• de la coopération et de l’entraide pour les tâches à effectuer;
• une volonté de régler rapidement les conflits;
• une capacité à réagir aux changements pouvant survenir;
• un leadership accepté de tous et basé sur la participation aux décisions;
• un désir d’apprendre au moyen d’un processus d’amélioration continue.

GESTION D’EQUIPE
La gestion d’une équipe est à la fois une science et un art. Une science, parce que certains processus, règles et lois sont reconnus. Un art, parce que les diverses façons de faire doivent être adaptées à chacun des membres de l’équipe que le responsable a sous sa supervision.
Quand avons-nous besoin de travailler en équipe? Il est nécessaire, au point de départ, qu’une organisation perçoive la plus-value du travail en équipe avant de créer une équipe.
Pourquoi est-il utile de travailler en équipe? La création d’une équipe de travail permet à une organisation de bénéficier des forces de personnes différentes, avec l’apport professionnel de chacun.
Le travail d’équipe implique habituellement une structure de travail où il est nécessaire d’atteindre des résultats supérieurs.

• Un gestionnaire d’équipe doit comprendre et accepter certaines des responsabilités à assumer pour bien accomplir son rôle premièrement, un responsable doit connaître son profil de gestionnaire en cernant le savoir qu’il possède, son savoir-faire et son savoir-être. Ainsi, il doit tenir compte des conséquences positives ou négatives de son profil de communicateur;
• deuxièmement, il doit protéger son équipe et gérer celle-ci de façon constante et rigoureuse. Cet encadrement implique le traitement de ses équipiers de manière équitable, dans le respect de chacun;
• troisièmement, il doit se soucier de la création et du maintien d’un bon climat de travail. Ce climat se protège grâce :

o    à la qualité des relations interpersonnelles au sein de l’équipe de travail;
o    à la prévention et au règlement rapide des conflits.

ENCADREMENT DE L’EQUIPE
Pour être efficace et productive dans la gestion d’une équipe et effectuer un travail de qualité axé sur les résultats, la personne responsable de l’équipe doit tenir compte des notions suivantes :

• l’encadrement d’une équipe de travail est illustré par un cadre précis;
• le cadre peut être un carré dont les quatre cotés délimitent les obligations à respecter par les employés pour répondre aux attentes du responsable de l’équipe;
• les éléments qui précisent le cadre de chaque employé sont :

o    une définition des tâches et des responsabilités;
o    la zone de contrôle dans son travail (l’autonomie que l’employé possède dans sa prise de décision sans avoir à obtenir de permission);
o    un horaire de travail à respecter (heure de début et heure de fin);
o    les obligations par rapport aux attentes du supérieur hiérarchique;
o    la qualité des résultats attendus de son travail;

• le responsable de l’équipe a l’obligation de faire respecter le cadre à 100 % et de ne jamais accepter de non-conformités;
• les conditions gagnantes de l’encadrement impliquent que tous les membres de l’équipe connaissent, comprennent et acceptent ces limites;
• à tout moment, le responsable de l’équipe peut ramener l’employé à l’intérieur du cadre qui lui est précisé;
• si un employé déviant ne revient pas à l’intérieur du cadre et que le responsable ne peut ou ne veut pas l’y ramener, cette situation équivaut à la disparition du cadre.

OBJECTIFS DE L’EQUIPE
Pour bien fonctionner en équipe, il est primordial de se doter d’objectifs de travail. Définir ses objectifs, pour un responsable d’équipe, demande réflexion, car ces objectifs constitueront des éléments importants qui guideront la démarche de gestion et la qualité de l’atteinte des résultats.
Une équipe peut se doter de plusieurs objectifs pour autant qu’ils soient réalistes et pas trop ambitieux, sinon ils seront difficilement atteignables. L’équipe devra alors se réajuster et revoir son plan de match et ses échéanciers, ce qui constitue une perte de temps et d’efficacité.
Les critères suivants doivent être pris en considération pour formuler des objectifs d’équipe :

• les objectifs doivent avant tout être réalistes, atteignables, clairs, précis, mesurables et déterminés dans une période de temps quantifiable;
• les membres d’une équipe doivent participer en concertation au choix des objectifs. Il est obligatoire d’avoir la possibilité de les connaître, de les comprendre et d’y adhérer;
• l’objectif réalisable et atteignable dans l’esprit d’un équipier est perçu comme un défi qu’il se doit de relever;
• l’objectif perçu comme non réalisable ou non atteignable dans l’esprit d’un équipier est considéré comme un échec potentiel;
• la formulation d’un objectif est soumise à des règles précises de rédaction;
• l’évaluation de l’atteinte d’un objectif doit être effectuée au moyen de critères déterminés avant le début des travaux de l’équipe.

LE LEADERSHIP
Cette capacité à exercer un leadership s’acquiert au fil du temps, à la suite d’expériences vécues. Le leadership peut être positif ou négatif, il peut être une très grande source de motivation pour l’ingénieur ou encore produire l’effet contraire.
La personne responsable de l’équipe qui veut influencer positivement les membres de son équipe et les guider vers une vision commune dans l’accomplissement des tâches doit tenir compte des notions suivantes pour effectuer un travail de qualité, axé sur les résultats :

• un leader se doit de reconnaître son propre style de leadership et de le pratiquer à bon escient;
• un leader efficace utilise une communication franche et directe avec ses coéquipiers afin de développer des relations interpersonnelles basées sur la confiance et le respect mutuels;
• le leader est capable d’influencer positivement les membres de son équipe, il sait comment vendre ses idées de façon à motiver ses troupes;
• le leader efficace est aussi celui qui guide l’équipe vers la réussite et qui sait offrir soutien et encouragement au besoin;
• un leader doit avoir une vision d’avenir et il est capable d’anticiper les événements afin d’être en mesure de bien gérer les changements qui peuvent se produire;
• la personne qui exerce un leadership doit aussi être en mesure de gérer efficacement les conflits;
• le leader doit être capable de prendre des décisions, de les communiquer adéquatement et de savoir les faire accepter par les membres de l’équipe.

Quatre tendances innées du leader
Un bon leader doit s’adapter à différentes situations afin d’assumer un leadership de qualité, tout en prenant conscience qu’il possède a priori une vision subjective du style de leadership qui doit être appliqué pour son équipe de travail.
Nous proposons au lecteur quatre exemples où chaque style peut être plus efficace pour une meilleure productivité des membres de son équipe. Selon la maturité de celle-ci, les quatre comportements attendus du leader sont : être un bon guide, un bon pédagogue, un bon stimulateur dans l’action et un bon délégateur.
Le premier exemple : être un bon guide
La composition de l’équipe : une équipe composée d’ingénieurs en début de carrière ou qui manquent de maturité professionnelle et qui ne croient pas en leurs capacités d’atteindre des résultats de qualité par eux-mêmes.
Le rôle du leader : face à un obstacle perçu comme un défi difficile à surmonter, le responsable de l’équipe doit comprendre rapidement que son rôle est :

• d’orienter ses efforts vers les tâches à accomplir;
• de fournir tous les moyens possibles (outils, méthodes de travail, procédures, etc.) pour atténuer l’insécurité des membres de son équipe.

Le leader doit donc guider le travail quotidien des membres de son équipe et souligner les succès obtenus afin d’augmenter la confiance de chacun. Seul le renforcement individuel et collectif de cette confiance permettra à l’équipe de devenir plus productive, donc plus consciente de sa capacité de réussir.
Le second exemple : être un bon pédagogue
La composition de l’équipe : une équipe composée d’ingénieurs de carrière, mais qui en ont « déjà vu d’autres » et qui peuvent manquer de maturité professionnelle. Ils perdent parfois la notion de se sentir entièrement responsables de l’atteinte des objectifs de l’équipe.
Le rôle du leader : en tant que bon pédagogue, le leader doit bien connaître les aspirations personnelles des membres de l’équipe ainsi que leurs intérêts face aux défis à relever. Plus un défi professionnel correspond à des résultats de niveau élevé mais atteignables, plus l’ingénieur va le considérer comme stimulant. Si le défi est de bas niveau, il sera perçu comme une « perte de temps », donc non stimulant. Si le défi est perçu comme trop élevé, il pourra être considéré comme un échec potentiel, donc non stimulant.
Parce que le leader croit aux capacités de son équipe, il doit traiter les membres de son équipe en conséquence, en comprenant leurs profils d’ingénieurs et en démontrant sa confiance en leurs capacités professionnelles.
Le troisième exemple : être un bon stimulateur dans l’action
La composition de l’équipe : une équipe composée de plusieurs ingénieurs qui possèdent quelques années d’expérience et qui veulent faire leurs preuves rapidement, tout en n’étant pas conscients de leurs réelles capacités professionnelles. Ils croient important d’être dans l’action en participant aux prises de décision de l’équipe. Leur première source de motivation est d’être reconnus en tant qu’ingénieurs et traités comme de vrais professionnels.
Le rôle du leader : en tant que bon stimulateur, le leader ne doit surtout pas éteindre la flamme du jeune professionnel. Il doit démontrer quelles sont ses attentes par rapport aux résultats escomptés et quelle place doit jouer l’équipe dans les projets à exécuter. Si certaines activités professionnelles semblent potentiellement plus ardues pour le professionnel en devenir, il doit offrir des pistes de solutions, tout en lui laissant la possibilité d’effectuer son apprentissage et ainsi d’obtenir des succès par ses propres moyens.
Le quatrième exemple : être un bon délégateur
La composition de l’équipe : une équipe composée d’ingénieurs de carrière et d’ingénieurs avec moins d’expérience, où chacun peut prendre part aux succès de l’équipe. Chacun reconnaît ses capacités à sa juste valeur. Sinon, l’équipe peut facilement devenir dysfonctionnelle quand les moins « capables » veulent occuper le haut du pavé sans en avoir les capacités minimales.
Le rôle du leader : en tant que responsable d’équipe sachant déléguer, le leader doit évaluer les capacités individuelles de chaque ingénieur et établir un profil lui permettant de donner les bonnes activités professionnelles aux bons ingénieurs.
En assurant le niveau de délégation optimal, le leader constatera un niveau de satisfaction approprié chez les membres de son équipe. Si le niveau de délégation est insatisfaisant, les membres de l’équipe démontreront du mécontentement : le leader devra alors s’ajuster rapidement pour créer ou maintenir la chimie désirée au sein de l’équipe.
REUNION D’EQUIPE
Pour un groupe de travail, la réunion d’équipe est l’occasion de partager des idées et des opinions, de trouver des solutions aux problèmes et de prendre des décisions acceptées par tous. Cependant, le responsable d’équipe doit tenir compte des notions importantes suivantes :

• la conduite de réunion constitue un ensemble d’actions dont le but est de préparer et d’animer une réunion efficacement et dans des conditions optimales, afin d’en obtenir des retombées bénéfiques pour les participants et l’organisation;
• les réunions peuvent devenir des « bouffeuses de temps » qui conduisent à la réunionite;
• les réunions doivent être bien préparées et encadrées afin qu’elles deviennent le lieu de prises de décisions efficaces;
• d’autres formules peuvent toujours être envisagées, notamment l’entretien téléphonique, les conférences téléphoniques, les rencontres individuelles, l’envoi de courriels, etc.;
• la réunion demeure le moyen le plus efficace quand elle est nécessaire, qu’elle est bien dirigée et qu’elle regroupe les personnes concernées.

Quels sont les types de réunion?
Globalement, il existe quatre types de réunion qui ont tous une raison d’être particulière :

• la réunion d’information : les participants y reçoivent surtout des renseignements utiles, et le responsable ne désire pas recevoir de commentaires;

• la réunion d’échanges : le responsable propose un ou des points de discussion, et les échanges entre les participants sont importants et encouragés;

• la réunion de résolution de problème : le responsable utilise des techniques d’animation et se concentre sur un problème à résoudre concernant strictement les membres présents;

• le remue-méninges : le responsable de la réunion utilise la technique du brainstorming pour que les participants énoncent le plus d’idées possible sur un point précis. Il ne retient que la meilleure idée.

Comment réussit-on des réunions?

• Préciser dès le départ l’objectif de la réunion afin d’éviter de perdre un temps précieux. Spécifier à l’avance les points à discuter et les pistes de solution en distribuant aux membres la documentation appropriée.
• User de rigueur dans la conduite de réunion : arriver à l’heure, terminer à l’heure, etc. Prévoir un temps limite pour chacun des points à discuter. Une réunion ne devrait jamais dépasser deux heures.
• Inviter à la réunion uniquement les personnes concernées par les points de discussion (pas plus de 10) afin d’éviter de perdre un temps précieux en explications longues et inutiles.
• Prendre bien soin d’éliminer les irritants internes et externes : sonnerie de téléphone, bruit excessif, chaleur, cellulaires, etc.
• Chaque personne du groupe doit participer activement. Faire en sorte que chacun puisse s’exprimer librement et être écouté. La contribution de chacun est importante dans la recherche de solutions.
• Utiliser des méthodes, des techniques d’animation et des outils appropriés; les varier au besoin pour éviter la monotonie des réunions.
• Repérer les problèmes qui pourraient se présenter, p. ex. les conflits de personnalités, les sujets inappropriés ou délicats, une méthode ou un horaire inapproprié.
• Prévoir un local adéquat, tenir compte de la dimension et de la forme de la salle, de la disposition des meubles, du besoin d’équipements, p. ex. Internet, projecteur, etc.

GESTION DES CONFLITS ET COMMUNICATION
La gestion des confits est la capacité d’anticiper, de reconnaître et de régler les conflits de façon efficace. La communication est un outil essentiel à maîtriser dans la démarche de gestion des différends.
Les conflits dans une équipe de travail se produisent fréquemment, avec des conséquences plus ou moins importantes. Ils sont inévitables et difficilement prévisibles.
Devant ces situations, bien souvent génératrices de stress, le responsable se sent parfois mal outillé pour intervenir adéquatement. Un conflit mal géré requiert beaucoup d’énergie et de temps. Il devient alors nuisible à l’organisation. Le responsable se doit de développer des compétences personnelles afin de savoir reconnaître les différentes sortes et sources de conflits potentiels.
Il faut préciser que certains conflits ne sont pas nécessairement néfastes. S’ils sont bien résolus, ils permettent à l’équipe de recourir à une franche communication dont l’objectif est de faire évoluer le groupe vers la recherche de solutions. S’ils perdurent, cela est souvent causé par du laxisme ou par un manque d’habileté ou de connaissance du responsable d’équipe.
Sortes de conflits
Le conflit inhérent à la personne même
Chaque individu éprouve des tensions intérieures. Celles-ci peuvent devenir une source d’énergie créatrice, mais elles peuvent aussi engendrer l’angoisse, le regret, la désillusion, l’amertume.
Il arrive que nos valeurs ou nos désirs personnels ne puissent pas être satisfaits, compte tenu de l’énergie déployée pour y arriver. Par exemple, un ingénieur peut s’en vouloir de ne pas avoir suivi les séminaires de formation offerts par la compagnie, ce qui l’empêche d’obtenir de l’avancement. Il devient donc en conflit avec lui-même, un combat intérieur s’installe entre les objectifs de carrière qu’il désire vraiment et les lacunes qu’il ne peut combler. Les conséquences négatives de ce conflit intérieur peuvent rejaillir sur son environnement immédiat, tant à l’extérieur (famille, amis, etc.) qu’au sein de l’organisation (responsable immédiat, collègues de travail, etc.).
Le conflit entre personnes ou entre équipes
Ces conflits ont souvent pour origine des divergences d’idées ou d’opinions sur les façons de fonctionner ou de traiter des dossiers. Il peut aussi s’agir de conflits de personnalités, où l’on observe des réactions d’antipathie réciproque.
Dans cette famille de conflits, chaque partie impliquée défend ses intérêts propres ou entre en conflit pour des enjeux majeurs de l’organisation. À ce stade, la compétition est importante. Voici deux exemples de cette sorte de conflits :
1.    un ingénieur gestionnaire plus âgé veut continuer de travailler comme il l’a toujours fait, mais des ingénieurs récemment engagés sont pressés d’innover et veulent changer les manières de fonctionner en équipe;
2.    deux équipes s’affrontent, souvent dans un contexte générationnel, car chacune d’elles perçoit différemment ce que devrait être un partage des tâches équitable, dans un contexte où les valeurs personnelles sont fondamentales. Les discussions sont intenses en réunion, et la mésentente perdure.

Le conflit en lien avec un rôle à exercer
Le conflit de rôle constitue un problème important dans une équipe de travail. Les perceptions de chacun et les nombreuses attentes compliquent davantage le rôle du responsable. Celui-ci devra tenir compte de ces éléments afin d’assumer efficacement son leadership.
Le responsable est fréquemment influencé par les perceptions et les attentes de ses collègues et de son superviseur, par les rôles qu’ils assument, de même que par l’influence des relations à l’extérieur du milieu travail.
Exemples :
1.    Votre organisation perçoit votre rôle comme celui d’un responsable d’équipe qui doit voir au bon fonctionnement d’un programme en place, mais vous vous voyez plutôt comme un agent de changement.
2.    Votre responsable d’équipe n’a pas défini ses attentes clairement, laissant place à de nombreuses ambiguïtés.
3.    Vous vous attendez à ce que vos coéquipiers soient autonomes et qu’ils mènent les projets que vous leur avez confiés, alors que ceux-ci se voient comme un soutien à la réalisation de vos idées et suggestions et attendent vos décisions avant de passer à une autre étape d’un projet.
Le conflit lié à la structure organisationnelle
L’origine d’un conflit peut se trouver dans la structure organisationnelle même. Par exemple, cette structure ne correspond plus à la réalité d’aujourd’hui en raison d’une évolution rapide et imprévue. Il en va de même pour les politiques ou les procédures qui doivent être revues, modifiées et ajustées au besoin.
Quand une nouvelle structure implique un repartage du pouvoir entre différentes entités administratives et opérationnelles, le responsable d’équipe y trouve des sources de conflits qu’il doit régler rapidement.

Le processus de résolution de conflit
L’ingénieur responsable d’une équipe peut utiliser un processus de résolution de conflit quand il doit intervenir auprès de deux employés en conflit. En voici les étapes à suivre.
Avant la première étape du processus, si l’ingénieur juge que la mésentente est importante, il peut organiser des rencontres individuelles où chacun a la possibilité d’expliquer au responsable de l’équipe ce qu’il reproche à son coéquipier. En comparant les faits exprimés, le responsable a en main les divergences essentielles entre les deux personnes.
Si le responsable considère que la mésentente ne nécessite pas une telle rencontre, il peut passer immédiatement à la première étape d’un processus qui en compte six.
1.    Demander aux deux employés de décrire par des faits la mésentente.
Le responsable laisse chacun s’exprimer à tour de rôle, dans le respect, et n’intervient que pour clarifier les faits. Les moindres éléments laissant place à des imprécisions doivent être éclaircis sur-le-champ.
2.    Demander une amélioration, sans ambiguïté, de la situation.
Le responsable explique que la mésentente le préoccupe et qu’il compte sur les deux personnes pour éliminer ces tensions.
3.    Demander les raisons des tensions et écouter les employés dans le cadre d’une écoute nourrissante.
Le responsable, après avoir connu les faits à la première étape, veut connaître les raisons qui soutiennent ces faits et laisse chacun s’exprimer tout en gardant une écoute très ouverte. Il incite chacun à demeurer positif.
4.    Demander aux employés de faire des suggestions afin de résoudre la mésentente.
Le responsable souligne que ces deux personnes sont les mieux placées pour trouver des pistes de solutions à la mésentente et leur demande des suggestions.
5.    Décider des étapes à suivre pour atteindre la solution choisie.
Le responsable résume les suggestions proposées et décide, avec les employés, ce qui semble être la solution optimale. Si les employés n’ont pas de suggestions « potables », le responsable fait son propre choix et l’explique aux employés. Note : il est de loin préférable que la suggestion provienne des employés.
6.    Déterminer un calendrier de rencontres et prévoir un moment précis pour une prochaine réunion.
Le responsable remercie les deux employés pour leur collaboration et propose une date pour une prochaine rencontre. La date et l’heure de la rencontre doivent être précisées, et le responsable doit s’assurer que cette rencontre aura lieu, même si tout semble aller mieux.
Si la mésentente est profonde, le responsable devra reprendre les mêmes étapes pour améliorer la situation.
Leçons à tirer de la gestion de conflits
Si les conflits demeurent dans une limite acceptable et qu’ils sont bien gérés, l’organisation en retirera une amélioration de sa productivité.
Des conflits bien réglés permettent à l’équipe d’améliorer son organisation du travail dans un contexte où il n’y a que des gagnants.
C’est au responsable de l’équipe de prendre les mesures nécessaires pour trouver des solutions adéquates à tout conflit, qu’il soit d’envergure ou non.

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Embaucher un DAF à temps plein coûte cher et n’est pas toujours indispensable
Une option possible est le recours à un DAF externalisée ou à temps partagé.

Comment fonctionne la DAF à temps partagée ?
Le DAF externalisé intervient sur plusieurs entreprises
Il est présent, en moyenne, un à trois jours par semaine dans l’entreprise
La 1ere étape de sa mission sera de réaliser un diagnostic de la fonction financière dans l’entreprise pour préciser les priorités de la mission.
La mission doit s’inscrire dans une « feuille de route » qui précise les objectifs, les délais, les délivrables.
Il est important que Le DAF intervienne sur les missions de base de la fonction : (gestion du cash, reporting, supervision de la comptabilité…) comme sur les projets ponctuels (Mise en place ERP, levée de fonds, croissance externe …).
L’expérience démontre que beaucoup de PME ont des difficultés à assurer les « fondamentaux de la gestion » telle que suivre sa trésorerie ou simplement relancer les clients ou encore contrôler ses marges.etc.

Quels sont les critères pour choisir ses logiciels de gestion ?

La formule de l’externalisation est très souple. Elle permet de moduler la présence du DAF en fonction des besoins.
Elle permet de soulager le Dirigeant sur de nombreuses tâches administratives pour lui permettre de se consacrer à ses missions prioritaires.
Elle peut être une solution provisoire avant une embauche.

Les logiciels de gestion sont indispensables pour bien gérer son activité. Leur but est de vous faciliter le pilotage de votre entreprise en vous aidant dans vos prises de décisions quotidiennes. La gestion commerciale, la relation client et la comptabilité sont les domaines concernés par ses logiciels. En revanche les nombreuses possibilités existantes peuvent ralentir votre choix. Pour vous permettre de choisir les bons logiciels, vous trouverez ci-dessous des informations pratiques.

Comment choisir son logiciel de gestion commerciale ?
Un logiciel de gestion commerciale donne des informations sur les performances de son entreprise. Après avoir rigoureusement rempli les bonnes informations, ces logiciels permettent d’accéder à de nombreuses statistiques sur vos ventes, les performances de vos produits, votre stock, ou encore votre chiffre d’affaires ou vos marges. Ils détiennent de nombreuses possibilités afin de vous donner une vision globale de votre activité.
De nombreux logiciels existent sur le marché. Afin de faire le bon choix, nous vous conseillons de définir vos besoins pour écarter les fonctionnalités qui ne vous seront pas utiles. Au contraire, il est important de pouvoir gérer au minimum :
•    Des informations sur les clients et prospects,
•    Des documents automatisés comme les devis et les bons de commandes,
•    La gestion des stocks
Comment choisir son logiciel de relation client ?
Un logiciel de relation client ou CRM (Customer Relationship Management), permet de remplir des informations sur ses clients et prospects afin d’améliorer son offre commerciale. L’enjeu de la gestion de relation client est d’identifier les attentes et les besoins de clients existants ou potentiels. C’est pourquoi il est important de choisir un logiciel efficace et facile d’utilisation.
Pour choisir le bon logiciel, nous vous conseillons de procéder par étape :
•    Définissez les fonctionnalités attendues
•    Définissez le budget que vous êtes prêt à consacrer à la solution
•    Définissez qui aura accès aux informations et comment elles seront traitées
Il existe de nombreux outils CRM vous permettant de mieux connaître vos clients. Les informations auxquelles vous aurez accès concerneront leurs données (nom, prénom, email, téléphone, adresse…), leur caractéristiques d’achat (nombre de commandes, fréquences de commandes, quantité achetée…), et leur comportement (habitudes de consommation, canaux de vente, saisonnalité des achats…).
Comment choisir son logiciel de comptabilité ?
Dans le cas où vous faites le choix de gérer la comptabilité en interne, il vous faudra faire le choix du logiciel que vous allez utiliser. Il existe de nombreuses solutions dont les plus utilisées sont les logiciels Ciel et EBP.
Avant de prendre une décision, nous vous conseillons de clarifier vos besoins :
•    Déterminez les fonctions que vous souhaitez utiliser
•    Choisissez une formation ou un accompagnement
•    Délimitez votre budget
Les logiciels de comptabilité donnent accès à une multitude d’informations. Leur fonctionnement est donc complexe et peut nécessiter une assistance. Ainsi la sélection de ce type de logiciel peut aussi prendre en compte le choix d’une formation ou d’un accompagnement.

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Décideur, soyez acteur de votre réputation

L’actualité vient chaque jour nous montrer combien la gestion de son image est primordiale pour assurer sa bonne réputation. Nous vivons une époque où tout s’accélère, où les moyens de communication se multiplient et se diffusent à une allure qui peut nous dépasser. Les faits relatés et relayés par les médias arrivent parfois à ternir une réputation, l’inverse étant malheureusement plus rare…
Si la société a longtemps porté haut le rôle et l’image de l’entreprise et du décideur, aujourd’hui elle est devenue plus défiante et demandeuse de preuves.
De même, la parole est plus libre aujourd’hui et quand elle ne s’exprime pas directement en interne par des commentaires, des revendications, elle peut sortir, passer à l’extérieur par le biais des forums de discussion ou sur des réseaux sociaux.
Quelles sont les principales personnes exposées ?
En général, les personnes dites publiques ou encore celles qui possèdent un pouvoir, de l’autorité, de l’influence dans un environnement plus ou moins large.
Le décideur qu’il soit une personne publique ou chef d’entreprise ou responsable d’une unité, a plus que jamais l’intérêt de soigner son image afin de gérer ou soigner au mieux sa réputation. Plus une personne est connue plus elle devra se montrer attentive à son image.
Le décideur est une personne forcément exposée de par sa fonction de responsable.
Sa personnalité, son comportement, ses méthodes de travail, son management, ses relations avec l’extérieur et ses résultats sont des points qui sont vécus et observés et qui peuvent être sujets à commentaires positifs comme négatifs.
Bien souvent une réputation bonne ou mauvaise se construit à partir d’une convergence de faits rapportés, commentés. Une mauvaise gestion de sa réputation peut amener à des déconvenues et, dans des cas extrêmes, briser une carrière voir mettre en péril sa société.
Il ne s’agit pas de subir une réputation mais d’en être acteur.
Le premier point de vigilance quand on veut assurer la bonne gestion de sa réputation, est d’être responsable de son image: soigner sa présentation, ses actes et ses paroles, se montrer sous son meilleur jour tout en étant soi même, en assumant ses valeurs, ses convictions. Etre cohérent et expert dans ses actes, ses paroles et ses écrits, rester prudent sur les informations relatives à sa vie privée, sont des clés pour asseoir sa réputation.
Être à l’écoute de ce que l’on dit de vous et sur votre activité. Ceci est valable dans votre service, si vous êtes un responsable, dans votre société si vous êtes chef d’entreprise, mais aussi à l’extérieur. Comment vos clients, vos fournisseurs, confrères vous considèrent ils?
Être aussi réactif : en cas d’information erronée ou d’attaque portant atteinte à sa réputation, il faut savoir faire la part des choses dans les degrés de gravité et d’urgence.
Certaines mesures peuvent demander une réaction immédiate personnelle, d’autres demandent à être étudiées, conseillées et enfin certaines n’appellent à aucun commentaire.
La réputation sur la toile : comment mettre en place une e-réputation ?
Il s’agit là aussi faire en sorte encore une fois de ne pas subir mais d’être stratégique, proactif et vigilant. Autant Internet est une source d’informations et un outil d’échange quasi instantané, autant le web a de la mémoire !
Être proactif en soignant sa communication, celle de sa société et de toutes les interventions susceptibles d’être reprise sur le net dans des documents en ligne (suite à des participations à des colloques par exemple) ou dans les articles de presse en ligne (suite à une interview).  Cette communication passe bien entendu par le site Internet, vitrine de l’entreprise, les blogs et de plus en plus par les réseaux sociaux et les participations à des forums de discussion.
Cette communication doit être soignée, respecter votre personnalité, votre (ou vos) activités et mettre en valeur votre expertise et votre société. Bien communiquer ne signifie pas communiquer tous azimuts : il vaut mieux sélectionner ses supports et y être actif que de faire acte de présence sans apport de contenu.
Prendre l’option d’apparaître sur le Net est une stratégie pour laquelle encore une fois, il faut rester cohérent et prudent : faire la part des choses entre la vie privée et vie professionnelle selon l’image que vous souhaitez véhiculer. Pour éviter l’amalgame et selon ce que vous souhaitez préserver, l’usage de pseudonymes est une solution pour la partie privée.
Comme dans le cas des relations humaines en interne dans l’entreprise ou avec l’extérieur (clients, fournisseurs, banquiers, prestataires, medias…), la veille est importante : se renseigner régulièrement sur ce qui s’écrit sur vous et sur votre entreprise. Pour ce faire des outils sont disponibles sur Internet : créer une alerte Google avec mots clés est déjà une base de veille Internet. D’autres outils sont disponibles : blogsearch.google.fr- Twitersearch, Wikio… Bien entendu si cette veille est importante et instructive, il ne faut pas tomber dans l’obsession génératrice de perte de temps, voire d’anxiété (à l’extrême).
L’idéal est de mettre en place une organisation appropriée ( voire quotidienne) pour faire sa veille, gérer son ou ses profils, alimenter son site ou blog, participer régulièrement à des opérations de Networking et savoir réagir le cas échéant en cas d’atteinte à votre réputation.
La gestion de son image  pour assurer sa réputation est, selon le niveau de responsabilités et de notoriété, une notion à prendre en compte sérieusement. Il peut s’agir d’une véritable mission à gérer soi même avec ses propres moyens, ou bien en travaillant avec des conseillers en communication/image et experts en réseaux web.

Relation de sous-traitance : les bases objectives d’une collaboration
Instaurer une relation de sous-traitance sur des bases saines est souvent difficile. Les intérêts de chaque acteur de la relation sont théoriquement établis sur un rapport « gagnant-gagnant » trop souvent transformés en rapports de force. La part croissante des achats et de la sous-traitance doit pousser l’acheteur en particulier à une vigilance accrue. Dans un contexte ou la concurrence est forte, la performance objective de l’acte d’achat est un gage de rentabilité pour l’entreprise.
La collaboration et les relations de sous-traitances sont la plupart du temps basées sur les relations humaines. C’est évidemment essentiel. Pourtant ne soyons pas dupes, l’objectif du vendeur est de séduire l’acheteur pour instaurer une relation basée sur des approches subjectives voire parfois affectives.  Sans tomber dans la paranoïa, l’acheteur doit rester vigilant et garder cet objectif en mémoire.
Travailler en confiance n’est pas incompatible avec l’instauration d’une certaine dose de prudence et de mesure des performances de la relation de sous-traitance sur des critères objectifs acceptés par tous les protagonistes.
Quel que soit le système, il doit être simple et surtout ne pas engendrer de couts. Suivant les cas de figure, les besoins et les possibilités on peut facilement mettre en place pour les fournisseurs représentant une part impactant sur les résultats de l’activité un tableau de bord reprenant le ou les critères essentiels à la qualité de la relation de sous-traitance.
•    Capacité de veille et de développement
•    Performance économiques
•    Performance qualité
•    Performance logistique
•    Taux de service
•    …
Certains indicateurs existent parfois déjà (taux de ppm, indicateurs qualité, retards de livraison,…) il suffit de les intégrer dans un tableau de bord performance sous-traitance.
Cet indicateur peut (et devrait) ensuite permettre une meilleure mesure objective de la performance d’un partenaire mais aussi êtres utilisé pour pondérer les offres entre deux concurrents lors d’achats significatifs stratégiquement et économiquement.
Ces approches objectives sont utilisées dans les grandes entreprises ou par les administrations pour pondérer les réponses aux appels d’offre. Parfois cependant de façon trop technocratiques avec le risque d’en oublier les aspects humains inhérente à toute relation de sous-traitance.

Cette dimension humaine de la relation basée aussi sur des critères objectifs sera alors un excellent accélérateur de performance  pour les deux partenaires:
•    Pour l’acheteur ou donneur d’ordre, pondérer et appuyer ses choix sur des bases objectives ET subjectives dans l’objectif d’obtenir le meilleur de son fournisseur au profit de son entreprise.
•    Pour le sous traitant d’être choisi sur des bases claires et saines tendant à faire progresser la qualité du service, des prestations et/ou du produit  afin de garantir une relation dans le long terme.
Les outils, indicateurs et autres tableaux de bords sont nécessaires, ce ne sont pourtant que des outils à disposition du décideur et de l’entrepreneur qui au quotidien tente de rester objectif

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La gestion des relations qui structurent le fonctionnement des organisations avec leurs parties prenantes, internes et externes, est la responsabilité et la compétence des professionnels des relations publiques. Par la gestion stratégique de ces relations, celles-ci contribuent à établir et à maintenir les relations fructueuses et durables dont les entreprises, administrations, collectivités et toutes autres entités, personnes morales ou physiques, ont besoin pour assurer leur développement économique et conserver leur acceptation sociale aux yeux de l’opinion.

La mission des relations publiques consiste à définir et mettre en œuvre, de manière continue ou ponctuelle, tout ou partie d’une politique de communication. A la fois science de gestion des organisations et technique de communication, les relations publiques  contribuent à développer la visibilité d’une organisation, d’une entreprise ou d’une marque et, dans tous les cas, visent à créer, maintenir et développer leur image et leur réputation dans  un climat de compréhension et de confiance mutuelles avec les parties prenantes directement ou indirectement concernées par son activité.

La discipline  regroupe un ensemble de spécialités (communications institutionnelles et affaires publiques, communication interne, financière, anticipation du risque d’opinion et gestion de crise, etc.) et recoure à diverses techniques (relations presse, création d’événements, gestion des communautés digitales, etc.) ; aucune de ces spécialités, exercées isolément, ne constitue l’intégralité des actions de relations publiques et ne doit donc pas être présentée comme telle.

COMMUNICATION INTERNE

La communication interne regroupe l’ensemble des actions de communication mis en oeuvre au sein d’une entreprise à destination de ses salariés. La communication interne s’inspire de plus en plus souvent des techniques de communication marketing. Ainsi, la définition d’une stratégie de communication interne est très proche de celle qui est faite pour la stratégie de communication externe. Dans certaines organisations, elle est du ressort du Directeur des ressources humaines, parce que la politique de communication interne est considérée comme étant liée davantage à la gestion du personnel qu’à sa simple information. Dans d’autres organisations, la communication interne est du ressort du Directeur de la communication, car considérée comme s’inscrivant dans la politique globale de communication, dont la cohérence d’ensemble est tenue pour primordiale.
Communication interne, outil de management
Comprendre la communication interne, c’est appréhender tous les services qu’elle peut rendre particulièrement en tant qu’outil de motivation des salariés quelle que soit la taille de l’entreprise. Comme outil managérial indispensable, la communication interne doit obéir à un plan de communication où l’information est construite et dont les différents médias sont l’écrit (affichage ou journal d’entreprise), l’oral (séminaire ou conférence d’entreprise), l’audiovisuel (vidéo ou cd rom), la communication électronique (intranet, extranet, newsletter). La communication interne remplit de multiples fonctions :
- exposer des résultats
- transmettre des informations
- expliquer une nouvelle orientation
- motiver les collaborateurs
- rassembler les acteurs autour d’un projet d’entreprise
Ainsi, une stratégie de communication interne permet de rapprocher dirigeants et salariés pour une meilleure écoute bilatérale et de répondre aux attentes des collaborateurs en matière d’information.

COMMUNICATION CORPORATE

Pour se faire connaitre et attirer un maximum de clients, l’entreprise dispose de nombreux moyens de communication. À l’instar des salons, des foires et de divers services du web, la communication Corporate est le moyen privilégié des grandes enseignes. Attirer de nouveaux clients implique de répondre à leurs besoins rapidement en leur présentant les informations qu’ils recherchent. Ensuite les diriger vers l’endroit où ils pourront trouver les services ou les produits qui répondent à leurs attentes. Si c’est fait de manière confidentielle et sans risque, ils n’hésiteront pas à franchir le pas.

RELATION PRESSE

Les relations presse sont l’un des outils de promotion les moins chers et les plus efficaces. Les médias sont des vecteurs d’informations extraordinaires pour la promotion d’une entreprise, d’un homme ou d’un produit. Le but à atteindre est d’occuper au mieux le terrain médiatique en entretenant une relation durable entre votre entreprise et les journalistes de votre secteur.
Le fichier presse
Constituer un fichier presse de qualité est l’étape préliminaire indispensable dans la mise en place de vos relations presse. Il est impératif de connaître les supports auxquels vous vous adressez, de savoir quel journaliste est susceptible d’être concerné par l’information que vous allez délivrer. Pour ce faire, il vous faudra téléphoner aux rédactions des différents organes de presse que vous souhaitez cibler. Puis, demander quel journaliste s’occupe de votre secteur.
A force d’appels, vous réussirez à vous constituer un fichier de coordonnées adaptés à vos besoins et, à jour ! Achetez un fichier presse revient relativement cher; et rares sont ceux correctement entretenus.
Le communiqué
Le communiqué de presse est destiné à livrer une information précise et unique. Il doit assurer une promotion neutre et objective. Ne perdez jamais de tête qu’il doit pouvoir être repris en l’état par le journal et , qu’à ce titre, il définit le contenu informatif des futures retombées presse. Lors de sa rédaction, bannissez le style commercial. Utiliser des phrases courtes et un style concis.
Le dossier de presse
C’est un document de synthèse présentant votre projet en totalité. Il vient en complément du communiqué. Complet mais concis, il doit énoncer des informations claires et objectives. Son nombre de pages varie en fonction de la densité de l’information qu’il doit délivrer. N’hésitez-pas à soigner la présentation. Il est souvent utile de réaliser une pochette de presse dans laquelle seront insérés les communiqués et le dossier de presse.
Pour disposer d’un dossier complet, il convient de se constituer une photothèque avec photos du dirigeant, des locaux, des produits…etc.
La conférence de presse
Les journalistes ont un emploi du temps très chargé. Généralement, ils sont indisponibles sur les coups de 10 h du matin pour cause de réunion de rédaction. L’idéal est d’organiser la conférence en fin de matinée.
Le journaliste qui a accepté de se déplacer ne doit pas être déçu. L’effet de promotion escompté risquerait de se retourner contre vous.
Le voyage de presse
Là encore, ce que vous aurez à présenter devra être suffisamment important pour qu’un journaliste vous consacre une voire plusieurs journées de son emploi du temps. Le choix de la destination et le programme sur place pourront toutefois le convaincre mais attention, l’aspect professionnel du voyage de presse devra prédominer. Les journalistes risquent sinon de penser que vous souhaitez les acheter.
La revue de presse
Elle regroupera l’ensemble des retombées presse que vous aurez obtenues et deviendra un excellent outils decommunication interne et externe (clients, partenaires, fournisseurs…).
Enfin, feuilletez le Tarifmedia et comparez le prix d’un espace publicitaire de la même taille que votre retombée presse, vous mesurerez ainsi l’économie réalisée.

Média et hors-média, qu’est ce que c’est ?
L’entreprise dispose de nombreux outils de communications pour se faire connaitre. Il y a les supports média et les supports hors-média. On entend par supports média toute communication adressée à une cible précise, comme la presse écrite, la radio, la télévision, l’affichage et le cinéma. Les supports hors-média quant à eux incluent le marketing direct, les relations publiques, les publicités sur lieu de vente et le mécénat ainsi que la communication évènementielle.
Les entreprises n’ont pas attendu longtemps pour satisfaire ses clients en s’ouvrant au marketing en ligne. Désormais, on est dans l’ère du « vendre en un seul clic ». Pour augmenter rapidement le chiffre d’affaires, il faut désormais miser sur l’achat rapide et pratique, via un site ou un blog. Mais avoir un site web ne suffit plus, il faut qu’il soit design avec un contenu riche, c’est-à-dire offrir une expérience utilisateur positive. Pour conquérir les visiteurs (et les transformer en acheteur), diverses sources de motivation existent comme les programmes de fidélité, les promotions, les soldes, les livraisons gratuites ou les cadeaux. La création d’une communauté et les réseaux sociaux sont également des atouts majeurs. Mais ne négligez pas l’importance du service client gratuit et disponible à tout moment. Pour les fédérer, n’hésitez pas à faire de vos clients des amis, des leaders d’opinion et pourquoi pas des partenaires.

COMMUNICATION DE CRISE
La communication de crise, c’est l’ensemble des techniques et actions de communication entreprises pour lutter contre les effets négatifs d’un évènement (accident, pollution, rappel produit..) sur l’image de l’entreprise concernée ou de ses produits.
Dans les grands groupes, la communication de crise nécessite des prises de décision rapides et la mobilisation d’un dispositif (moyens humains et matériels au sein de l’entreprise et chez ses prestataires) mis en place par prévention avant l’apparition d’une crise.
Une crise est un processus qui, sous l’effet d’un événement déclencheur (interne ou externe), met en évidence une série de dysfonctionnements affectant temporairement ou durablement un ou plusieurs des aspects suivants d’une organisation (entreprise ou collectivité) : la sûreté, la santé humaine, l’environnement, le produit, la réputation, la pérennité.
On note donc dans cette synthèse que l’accent est mis aujourd’hui sur la mise en cause de dysfonctionnements internes amenant à la crise et non plus sur la seule fatalité.
Refuser la fatalité permet aux organisations de mieux se préparer et d’anticiper les crises.
la communication de crise c’est la mise en œuvre de techniques éprouvées, de stratégies réfléchies, qui ne laisse aucune place à l’improvisation, au hasard, à l’intuition ou à l’à peu près. Sans être une science exacte, la communication de crise exige suffisamment de technicité et de rigueur et doit être traitée par des professionnels.
On peut proposer plusieurs définitions de la communication de crise, selon les approches que l’on choisit.
Approche par le rôle. La communication de crise permet à l’entreprise de résoudre une crise.
La communication est un moyen de gestion d’une crise.
En effet, une communication de crise bien orchestrée permet à une organisation de sortir rapidement d’une crise, et même d’en retirer des bénéfices ultérieurs en matière de réputation.
Approche par la stratégie. La communication de crise, c’est la relation de l’entreprise avec ses parties prenantes ou porteurs d’enjeux.
Qu’est ce qu’un porteur d’enjeux ? C’est une entité, qu’elle soit institution, entreprise, personne, association, groupe de personnes qui détient un enjeu propre à l’entreprise. Un enjeu de sécurité, de sûreté, juridique, de pérennité, de réputation, etc… Par exemple, les usagers, familles de victimes, les institutions compétentes, les médias, les employés, les bailleurs de fonds, les consommateurs, les actionnaires sont des porteurs d’enjeux….
Ce sont eux et pas l’organisation qui vont décider du dénouement de la crise. Ils ont tous des enjeux de l’entreprise entre leurs mains et c’est la relation que l’organisation entretient avec eux qui va déterminer l’issue de la crise. Si les besoins en information et les attentes en général des parties prenantes sont satisfaits, la crise va s’éteindre d’elle même.
De nombreux cas de communication de crise défaillante ont comme fondement une mauvaise relation avec les parties prenantes, et par voie de conséquence, leur insatisfaction.
Approche par les défis. La communication de crise, c’est l’art de communiquer dans l’incertitude.
Très souvent, une crise apparaît dans un contexte d’accident, avec des informations réduites voire manquantes. Il devient ainsi très difficile de communiquer dans l’incertitude. Il faut toutefois savoir le faire, car les parties prenantes attendent de l’organisation une communication rapide, fréquente et exacte. La communication de crise offre des outils aux organisations permettant de communiquer dans l’incertitude.
Approche par la catégorie. La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise.
Toutefois, cette branche n’est pas autonome car elle implique de manière transversale la communication interne (envers les employés), la communication média, la communication financière, la communication environnementale, la communication juridique, etc.
Mais la communication de crise, c’est un peu plus aussi…
Comme on vient de le voir, le principe de fatalité ou accident n’est plus retenu dans les nouvelles définitions d’une crise. C’est donc qu’il est possible de prévoir, d’anticiper les crises, en analysant les processus en jeu. C’est un des rôles de la communication de crise.
Objectifs de la communication de crise.
La communication de crise va donc être un ensemble de techniques de communication permettant d’atteindre plusieurs objectifs :

• Permettre d’anticiper les crises, voire même les éviter.
• Éviter qu’un accident ne se transforme en crise.
• Permettre d’atténuer une crise.
• Éviter qu’une crise ne se transforme en catastrophe.
• Proposer l’opportunité d’une sortie favorable à une crise.
• Dans tous les cas, l’objectif majeur de la communication de crise sera de préserver la crédibilité de l’entreprise ou de l’institution.

COMMUNICATION FINANCIERE
La communication financière peut être définie comme l’ensemble des actions de communication réalisées par des entreprises ou organismes de placement et ayant trait à leur activité et résultats économiques et financiers.
Les cibles de la communication sont généralement :

•   les partenaires économiques
• les actionnaires actuels ou potentiels
• les décideurs économiques
• les analystes
• les gestionnaires de fonds
• plus rarement le grand public

La communication financière comprend la publicité financière sur des supports le plus souvent économiques ou visant les cadres, mais également d’autres formes de communications telles que des présentations presse ou des roadshows.
Une partie de la communication correspond à des obligations légales, notamment en ce qui concerne les sociétés cotées ou celles souhaitant faire leur entrée en bourse ou émettre des produits de placements.

La communication, sur les salons professionnels
Même si Internet bat son plein, la communication externe n’est pas à laisser pour compte. Partie intégrante de cette branche de communication, le salon professionnel est fondamental pour l’image et la notoriété d’une entreprise. Cette communication évènementielle est une énorme opportunité, car c’est le moment crucial pour transmettre un message et pour persuader le visiteur de faire partie de votre monde. Ils ont une forte chance d’être séduits s’ils voient de leurs propres yeux les produits. En voyant une démonstration de votre prestation, ils seront plus aptes à passer à l’étape suivante : l’achat. Certes, la réalisation d’un tel évènementiel est coûteuse, mais les retombées seront quantifiables. Pour ce faire, mettez bien en valeur votre identité visuelle : votre logo et n’hésitez pas à abuser des supports de communication physiques comme les flyers, les cartes de visite et les plaquettes.

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